Non c’è governance di una grande barca a vela se al posto di marinai esperti ed intelligenti utilizzo i migliori burocrati che al massimo sanno giocare con un simulatore di navigazione a vela
(7 Giugno 2009) - Nel 2004 con un amico di Biella (Capo Dipartimento di un importante ospedale lombardo) precisavamo cosa non è il governo clinico. Si, l’articolo pubblicato su una importante rivista scientifica nazionale titolava proprio così “Cosa non è il governo clinico”. Le perplessità di allora persistono ancora per un motivo che può essere capito analizzando il termine inglese “Clinical Governance”. La traduzione in italiano è ovvia ma dobbiamo sapere che il termine “Governance” ha un significato completamente diverso dal termine “Government” che però si traduce allo stesso modo. Ma la parola Governo in italiano si assimila di più al termine inglese “Government”: cioè amministrazione che detta le regole promulgando le leggi. Il governo decide e gli altri fanno quello che viene deciso. La perplessità nasceva proprio dall’ambiguità del termine italiano e dall’uso che se ne fa nel nostro paese.
La Clinical Governance è cosa ben diversa dall’emanare ordini che gli altri devono eseguire, è più simile alla situazione in cui un team affiatato governa una barca a vela (come quella dell’American’s Cup per intenderci) in cui lo skipper decide la strategia con gli uomini di bordo e tutti si impegnano per raggiungere l’obiettivo comune. Il rispetto reciproco è massimo e anche l’ultimo della barca è considerato un elemento importante e da rispettare. Il messaggio agli utenti del sistema sanitario (tutti noi) è chiaro: il Governo Clinico è una macchina per produrre la migliore assistenza sanitaria con il miglior uso delle risorse, impone l’abbandono dei vecchi mezzi che imponevano regole e comandi che altri dovevano osservare rigidamente nonostante un contesto operativo dinamico che, al contrario, necessita delle moderne tecniche di management sanitario.
Solo la flessibilità delle decisioni permette un adattamento rapido ai contesti ed alle esigenze di salute della popolazione (come in una grande barca a vela in balia del tempo atmosferico e delle onde). Se non c’è libertà, se non c’è flessibilità, se non c’è integrazione tra servizi (o la si declama solo sulla carta), se non c’è grande rispetto per i professionisti, se non c’è grande preparazione allora non c’è Clinical Governance. Non c’è governance di una grande barca a vela se al posto di marinai esperti ed intelligenti utilizzo i migliori burocrati che al massimo sanno giocare con un simulatore di navigazione a vela. Il problema centrale del governo clinico non sono però solo le persone. Anche con le migliori menti il sistema deve essere disegnato proprio per il governo clinico e quindi deve partire dal motore principale del sistema: le informazioni scientifiche ed epidemiologiche (necessarie per sapere di cosa hanno bisogno i cittadini).
Una domanda che il cittadino può porre è se ogni professionista del sistema sanitario ha accesso ad una biblioteca elettronica. Se la risposta è no allora non può esserci clinical governance. Il perché è ovvio: se la clinical governance vuole realizzare la migliore assistenza sanitaria (cioè con al centro il paziente e i suoi bisogni), allora il professionista sanitario, in piena autonomia, deve responsabilmente accedere alla migliore informazione scientifica per utilizzare le migliori evidenze scientifiche per le decisioni diagnostico-terapeutiche. Ciò vale anche per chi svolge funzioni manageriali e organizzative: infatti esistono centinaia di riviste internazionali che trattano, ovviamente, queste tematiche.
Inoltre, un’altra domanda che il cittadino può porre è: ma il sistema permette la realizzazione delle metodologie di miglioramento della qualità? Se la risposta è no allora non può esserci clinical governance. Per capire basta chiedere se si misurano risultati (per esempio i famosi DRG) ed esiti di malattia (a quali complicanze/malattie va incontro il paziente nel tempo) e si fanno continuamente riunioni periodiche per discutere i dati. Senza riunioni periodiche o solo discutendo di DRG non può esserci clinical governance.
Ancora, se la formazione non è indirizzata al raggiungimento degli obiettivi di sistema (migliorare lo stato di salute nel singolo paziente e nella popolazione di riferimento) e diventa solo un “puntificio” allora non può esserci clinical governance. Se i professionisti seguono corsi di formazione solo per obbligo (per collezionare punti: i crediti ECM) e non è il sistema a governare la formazione per una crescita professionale allora non può esserci clinical governance.
Infine, credo che il cittadino debba essere cosciente che qualunque programma di clinical governance (cioè i vari pezzettini di questo complesso puzzle) da solo non fa clinical governance. Per esempio, attivare il risk management (la gestione del rischio clinico) senza avere attivato tutte le cose di cui abbiamo parlato non realizza clinical governnce ma rischia solo di buttare fumo negli occhi ai cittadini ed a volte agli stessi operatori che spesso poco conoscono della reale Clinical Governance.
Certamente, non facciamo governo clinico se controlliamo se le sale operatorie di tutti gli ospedali sono a norma (cioè per esempio se non si rischia una intossicazione da gas di sala operatoria, se le norme per la prevenzione e diffusione delle malattie infettive sono rispettate, se gli elettrobisturi non rischiano di danneggiare il paziente con scariche elettriche sconvenienti, etc.) stiamo finalmente controllando (era ora!) che le norme che esistono da decenni siano rispettate. Resta da chiedersi perché tali norme non venivano rispettate prima, di chi era la responsabilità dei controlli e come mai non si siano rimossi i responsabili di questo grave mancato controllo.
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Salvatore Corrao
07/06/2009
